К сожалению, не самую благоприятную картину показал проводившийся в апреле мониторинг ситуации в трудовом коллективе. Наша корпоративная культура далека от совершенства. Но без ее изменения, без перестройки самих себя решить важнейшие стратегические задачи будет невозможно. Об основных направлениях стратегии развития комбината, о приоритете проекта изменения культуры — наш разговор с генеральным директором ОАО "Олкон" В. А. ЧЕРНЫХ.
— Василий Алексеевич, в начале раз говора мне бы хотелось обратиться теме поддержания сырьевой базы пред приятия. Это всегда животрепещущий для горожан вопрос. Знаю, что в марте 2010 года генеральный директор ОАО «Северсталь» Алексей Александрович Мордашов дал высокую оценку разработанной специалистами комбината стратегии развития сырьевой базы. Какие цели и задачи поставлены перед Оленегорским ГОКом в рамках этой стратегии? В каких направлениях нам предстоит двигаться?
— Специалистами комбината разработана четкая стратегия ориентировочно до 2030-го года. Выработано несколько стратегических направлений. По одному из них работа уже перешла из проектной плоскости в практическую. Я имею в виду проект строительства карьера на базе месторождения Куркенпахк. В апреле на месторождении был произведен первый промышленный взрыв.
Вторым объектом, который мы готовим к разработке, является Восточный участок Южно-Кахозерского месторождения. В апреле "Олкон" получил лицензию на право пользования недрами с целью разведки и добычи на этом участке железных руд. Управляющая компания одобрила инвестиции на его освоение в размере более 300 млн. рублей. Эти средства будут направлены в основном на проведение работ по демонтажу и переносу проходящих в настоящее время по этому участку коммуникаций. Нам необходимо перенести линии электропередач федерального значения напряжением 150 кВ, две линии электропередач напряжением 110 кВ, 37-ю подстанцию, перенести водоводы оборотного водоснабжения фабрики, отнести в сторону все 6 пульповодов хвостового хозяйства. Кроме того, предстоит построить участок железнодорожного пути, чтобы, наконец, в 2011 году приступить к вскрытию месторождения.
Стратегия предполагает сохранение Оленегорского подземного рудника, как одного из важнейших стратегических объектов предприятия. Запасы железной руды там исчисляются 30-ю млн. тонн. Наработанный опыт подземных горных работ ни в коем случае не должен быть утрачен. В следующем году планируем увеличение объемов добычи на ОПР до 1,6 млн. тонн. Для сравнения, в этом году этот показатель ожидается немногим более 1 млн. тонн. Чтобы подготовить под увеличение объемов техническую базу рудника, в этом году мы приобретаем три единицы подземной техники: буровую установку, автосамосвал и зарядную машину для зарядки скважин с применением эмульсионных взрывчатых веществ.
Следующее направление — увеличение производительности существующих карьеров. Будем наращивать объем производства добычи руды в Комсомольском карьере. В этом году мы достигнем там уровня 2 млн.тонн руды, чего еще не было ранее, и рассчитываем в дальнейшем выйти на 4 млн. Как показывает опыт, нам по силам перевоз¬ка таких объемов с Комсомольского рудника на фабрику. Рассматриваем также возмож¬ность реконструкции Оленегорского карьера (разнос борта лежачего бока), продлевая тем самым срок его эксплуатации на 15 лет. Хотя первоначально предполагалось завершить там открытые горные работы максимум через четыре года.
В инвестпрограмму 2011-го, а затем 2012 года мы закладываем средства на проведение доразведки Аномального месторождения. Приступим к подготовке проекта геологоразведочных работ для участка Свинцовые тундры. Руда там очень хорошего качества, но пока непонятно, как залегает рудное тело, каков объем запасов.
Кроме вышеперечисленных, прорабатывается также совершенно новое направление — изучение возможности применения на Оленегорском ГОКе технологии прямого восстановления железа. Используя эту технологию, можно получать железосодержащий продукт с высокой добавленной стоимостью, в составе которого 97% железа. Как результат, получение более качественного сырья для сталелитейной индустрии и снижение энергозатрат.
— В июне А. Мордашов на видеоконференции представил корпоративную стратегию "Северстали", основанную на миссии, видении и ценностях компании. Цель стратегии, если в двух словах, вывести «Северсталь» в мировые лидеры отрасли, построить такую компанию, которой бы мы гордились и в которой бы хотели работать. Что это значит применительно к Оленегорскому ГОКу?
— Оленегорский ГОК — часть большой команды «Северстали». И если компания объявила о начале глобальных изменений, прежде всего, в корпоративной культуре, в отношении людей к работе, во взаимодействии друг с другом, то оставаться в стороне от этого процесса мы не имеем права. Уверен, каждый работник комбината хотел бы гордиться тем предприятием, на котором работает. К сожалению, мы еще далеки от совершенства. Наше поведение сегодня не всегда соответствует продекларированным ценностям компании (безопасность, внимание к клиентам, эффективность и оперативность, командная работа и уважение к людям). Хотя, как показал мониторинг корпоративных ценностей, проведенный на комбинате, работники их хорошо знают и понимают важность следования им. Значит, причина «неправильного поведения» в другом: либо нет заинтересованности и желания работать в соответствии с ценностями, либо нет возможности для их соблюдения.
Эту ситуацию нужно переломить. С одной стороны, мы будем создавать условия для того, чтобы ценности становились реальностью, с другой стороны, каждый из нас должен найти в себе силы желание измениться, чтобы соответствовать новым требованиям. Ведь сами по себе перемены к лучшему не придут. Знаю, культурная перестройка потребует от нас много энергии и сил, но у нас нет другого пути, потому что только через изменение культуры каждого работника и коллектива целом можно будет получить отдачу, инициативу, новые достижения, успех и лидерство в созидании.
Взращивание новой культуры — задача очень непростая. Предварительный срок, который мы себе определили, — два года усиленного внедрения в коллективе предприятия. Почему два года? Например, потому что когда-то в армии за два года из зеленого юноши делали солдата, мужчину.
Чтобы изменять культуру, надо понимать, на какие болевые точки следует обратить внимание. Для этого как раз и используется такой инструмент, как корпоративный социологический мониторинг. Конечно, социальные настроения в коллективе зависят от многих факторов. Так, мониторинг, проводившийся у нас в апреле, выдал большое количество негативных ответов на поставленные вопросы. Причиной мог послужить мартовский «водный кризис», вызванный дефицитом оборотной воды. Мы тогда перестали нормально производить продукцию, в результате чего многие работники почувствовали на себе резкое падение доходов.
Но, тем не менее, есть вещи, которые никаким «водным кризисом» не объяснить, и я бы хотел, чтобы мы над этим задумались и вместе занялись решением этих проблем. В нашем коллективе до сих пор имеют место словесные оскорбления со стороны коллег и руководителей. 22 процента опрошенных отметили, что сталкивались с подобными фактами. Не могут не вызвать серьезной обеспокоенности и цифры, указывающие на значительное количество случаев воровства, употребления алкоголя на рабочем месте, ущемления прав, нарушения техники безопасности. Все это недопустимо, поэтому с нарушителями будет вестись жесточайшая и бескомпромиссная борьба.
— Расскажите, пожалуйста, об основных корректирующих мероприятиях, которые уже реализованы или только будут проводиться с целью улучшения существующей ситуации.
— На комбинате специальной рабочей группой по каждой проблеме разработан ряд мероприятий. Снять проблему оскорблений, унижений со стороны руководителей и коллег помогут тренинги по развитию навыков делового этикета, мониторинги, направленные на определение рейтинга руководителей цехов среди работников.
Хочу сообщить, что начал работать телефон доверия, номер которого мы опубликовали в газете. По нему можно анонимно сообщать о выявленных нарушениях, их обстоятельствах. В двух цехах размещены ящики обратной связи. Со временем они появятся в каждом структурном подразделении. Мы хотим видеть общую картину и принимать меры. Помимо этого, я продолжаю традицию регулярных встреч с представителями коллективов цехов. Составлен график подобных встреч в цехах и для функциональных директоров. В соответствии с принципом каскадных коммуникаций о миссии, видении, ценностях компании, а также результатах социологического мониторинга работникам цехов должны уметь рассказать сами руководители структурных подразделений. Поэтому в августе будут организованы информационные конференции, на которых начальники цехов будут выступать перед своими коллективами. Разрабатываются новые плакаты, баннеры с информацией о миссии, видении и ценностях, а также с перечнем корректирующих мероприятий.
Корректирующие мероприятия предполагают также дальнейшую реализацию социально-бытового стандарта, системы «5С», совершенствование системы управления безопасностью труда, повышение эффективности работы по профилактике употребления алкоголя на рабочих местах или появления в пьяном виде на работе.
Для улучшения визуализации миссии, видения, ценностей в настоящее время рассматривается вопрос о приобретении в цеха плазменных экранов и создании внутреннего телеканала. Подготовка и демонстрация видеороликов по промбезопасности, по иным социальным и производственным темам повысит степень информированности работников и вовлеченности их в процесс изменения корпоративной культуры. Этому же будет способствовать и переход к единому корпоративному изданию «Северсталь», которое планируется выпускать увеличенным тиражом, и корпоративный конкурс во Дворце культуры, посвященный миссии, видению и ценностям.
Это не все мероприятия — лишь их часть. Но сколько бы их ни было, без участия каждого — рабочего, специалиста, руководителя, без взаимопонимания, уважения и поддержки мы ничего не добьемся. Предлагаю всем вместе, как говорится, на всех фронтах бороться с негативными явлениями, формировать соответствующее общественное мнение и становиться приверженцами наших корпоративных ценностей, которые в основе своей являются общечеловеческими. Только так нам удастся создать здоровый коллектив, способный выполнять любую поставленную задачу, работать эффективно и через эффективность повышать уровень удовлетворения собственных ожиданий.
Беседовала Валерия ПОПОВА.