Нельзя долго выживать, пора идти вперед

Мы достаточно часто рассказываем о том, как выбирается из кризиса Оленегорский меха­нический завод. И это не случайно: на втором по величине предприятии города работают бо­лее семи сотен оленегорцев. Между тем добрый десяток лет ОМЗ, словно порчу на него навели, находился в ситуации «ни жив, ни мертв». За эти годы сменилось несколько руководителей, завод вышел из состава «Норильского никеля». Сегодня он, наконец, обретает стабильность - чуть больше года назад на предприятие пришла новая команда под руководством Владимира Боглаева. Стал ли завод на ноги? Означает ли, что проведенная «реанимационная» работа оставит позади тревоги за его судьбу? Каковы результаты работы, за которые отвечает уже новый руководитель? Об этом наш разговор с генеральным директором ОМЗ.

- Владимир Николаевич, сегодня, когда все предприятия имеют конкретных хозяев-акционеров, широко используется практика найма к управлению ими ква­лифицированных менеджеров «со сторо­ны». Особенно, когда комбинат или завод теряет устойчивость и нуждается в сроч­ных антикризисных мерах. Вы один из этой новой породы отечественных управ­ленцев - скажите, где и кто этому учит?

- Если мы хотим, чтобы предприятие развивалось, то нужно учитывать требова­ния времени. Поэтому нельзя чему-то раз и навсегда научиться - чтобы находиться в числе успешных менеджеров, необходимо: узнавать что-то новое и набираться практического опыта постоянно. Мне повезло, что жизнь дала возможность подкрепить непло­хое классическое инженерное и финансовое образование участием в большом количе­стве практических проектов из разных от­раслей экономики в различных регионах России. А первыми крупными проектами начал заниматься в Республике Беларусь, откуда я родом. В общем, школа у меня обычная для того поколения менеджеров, которое сегодня управляет предприятиями в нашей стране. Сначала был Минский ра­диотехнический институт, потом «добрал» несколько других образований, связанных с управлением бизнесом. Очень помогло и то, что довелось пройти производственную школу на БелАЗе - у меня десяток рабо­чих специальностей. Там же получил пер­вый, очень важный, опыт участия в успеш­ном, интереснейшем и самом крупном в Республике Беларусь проекте реконструк­ции ПО «БелАЗ». В юности служил в ар­мии, словом, все как у всех. Но всегда было интересно попробовать свои силы в чем-то новом и значимом. Конечно, важным было научиться работать в команде - с большин­ством моих нынешних коллег мы работали во многих регионах страны... Заканчивая один проект, начинаем другой. А когда пос­ле трудностей и напряженной работы ви­дишь положительный результат, это всегда даст новые силы. Тем более что я не вижу беды в частой смене собственником пред­приятий наемных руководителей. Не может быть универсальной команды управления, «заточенной» под решение любых задач. Поэтому смена руководства не обязательно может быть вызвана тем, что предыдущее не справилось - просто поставленные соб­ственником цели достигнуты, а для выпол­нения новых задач требуются другие люди с другим багажом знаний и умений. Я дос­таточно давно на рынке труда в качестве наемного руководителя и полностью при­знаю право акционеров на подобные реше­ния.

- Как Вы считаете, достигнуты ли цели, которые ставили перед вашей командой акционеры и каковы новые направления развития бизнеса?

- Главной задачей были остановить негативные тенденции в экономике предприя­тия, вывести его из кризиса и добиться ста­бильно прибыльной работы. Если сравнивать итоги семи месяцев прошлого года с резуль­татами на 1 августа нынешнего, то не может не радовать факт возросших почт на 46 % объемов реализации продукции. Это, конеч­но, большая наша победа на рынках. При ро­сте косвенных затрат в абсолютном выраже­нии на 15 % (и это при более чем трехкрат­ном повышении цены на мазут) размер ва­ловой прибыли увеличили более чем вдвое. Почти в полтора раз поднялась производи­тельность труда. Так что негативные тенден­ции уже далеко позади. Но мы так и не смог­ли выйти на стабильно прибыльную работу. Рентабельные месяцы чередуются с «про­вальными», и общий финансовый результат пока чуть ниже нулевой доходности. При ог­ромном темпе роста нам чуть-чуть не хвати­ло загрузки и везения. Не были определены и найдены в полном размере источники фи­нансирования мероприятий по выходу на объемы производства и реализации, задан­ные управляющей компанией. Учитывая тот факт, что акционеры завода продолжают не­сти финансовые потери, хоть и в значитель­но меньшем размере, чем раньше, думаю, что они, конечно же, не удовлетворены таким итогом - и это вполне объяснимо. Собствен­нику нужен результат - все остальное сан­тименты, которых бизнес не признает.

- Как преодолевалась инертность коллектива, привыкшего за предыдущие годы к мысли о бесперспективности ОМЗ?

- Запомнилась первая встреча с коллективом на производственном собрании. Обыч­но на других предприятиях, где мне доводи­лось работать раньше, особо на такие сове­щания не зазывали: людям было интересно прийти и послушать, что за новый человек будет руководителем и чего ждать дальше. Здесь же из всего коллектива собралось ра­ботников тридцать, не больше. Само по себе это уже говорило о том, что людям абсолют­но все равно, то есть никакого доверия к ру­ководству уже не было. Более того, в зале чувствовался такой настрой: пришел очеред­ной директор, который отработает год или другой, наобещает с три короба и ничего не выполнит. Уже столько их было, что веры нет никому - и никто никогда переубедить кол­лектив не сможет.

- Вас это оскорбило, удивило?

- Ни то, ни другое. Принимая дела, я увидел, какая картина в реальности на пред­приятии. Поэтому мог бы подписаться под таким мнением коллектива вместе со всеми. Завод был в глубочайшем кризисе - этим все сказано. Честно говоря, согласившись возглавить Оленегорский мехзавод, я знал, что будет непросто, но не предполагал, что настолько.

- С чего начали?

- Если резюмировать этап «смены вла­сти», то его можно охарактеризовать как от­каз от не просчитанных экономических про­ектов и решений. В основном это были дол­госрочные инвестиции в сомнительные на­правления и попытки поддержать объемы производства без оглядки на рынок, которые привели к серьезному вымыванию оборотных средств предприятия. Нами приоритеты были отданы безусловному восстановле­нию учета, финансированию только быстрых по отдаче мероприятий. В частности, это вне­дрение энергосберегающих технологий, что дало почти мгновенный эффект. В результа­те, при росте цен на мазут в прошлом году почти в четыре раза, «мазутная доля» в се­бестоимости заводской продукции осталась на прежнем уровне. Максимально отказа­лись от дорогостоящих автоперевозок и пе­решли на вагонные нормы поставок. Стали решать задачу по возврату утраченного рын­ка сбыта. Что касается отношений с коллек­тивом, его инертность преодолевалась созда­нием нового премиального положения, про­стого и понятного людям. Там был четко про­писан механизм, по которому работник, ис­ходя из достигнутых заводом результатов, имел право на получение свое доли от при­роста объемов. Навели порядок со сроками выплаты зарплаты. Поначалу сотрудники с недоверием отнеслись к объявленной воз­можности заработать. А когда поняли, что это не сказки и не обман, тут вся инертность и закончилась.

- После вывода завода, как непро­фильного, из состава Кольской ГМК, он по сути оказался в изоляции от рынка сбыта. А один, как известно, в поле не воин. Как завоевывали потребителей?

- Понимаете, рынок не терпит пустоты. И когда несколько лет назад Оленегорский механический ушел с рынка сбыта своей продукции, его место тут же заняли конку­ренты. На самом деле, никаких возможнос­тей тихо-мирно вернуться в оставленные ниши не было - их так просто никто не вер­нет. Занимая позиции, заводы-конкуренты наращивали объемы производства, за счет этого у них снизилась себестоимость. Нам поначалу даже на тендеры, где можно пока­зать свой товар лицом, пробиться было слож­но - там царила зарекомендовавшая себя продукция конкурентов, у которых нарабо­танные связи, лояльные отношения потреби­теля и т.д.

- Насколько я понимаю, под лаконич­ным «и т. д.» целая «секретная мастерс­кая» бизнеса. Например?..

- Ну, например, когда мы постепенно стали занимать потерянные некогда места, наши конкуренты начали откровенно демпинговать по ценам в этих регионах. Вплоть до того, что цены, по которым они торгуют здесь, несмотря на значительное расстояние по доставке, гораздо ниже цен, по которым они реализуют продукцию в своих областях. Идет борьба за удержание объемов и выдав­ливание конкурентов - чтобы завтра постав­лять продукцию уже по любой цене. Поми­мо этого многие предприятия торгуют через посредников - разные ООО и прочее. По­чему не напрямую? Об этом, думается, ваши читатели догадаются сами. Оленегорскому же заводу нужно было заявить о себе, дать информацию, что мы живы, и способны ка­чественно работать и являемся надежным поставщиком.

- Когда Вы реально поняли, что па­дение завода прекратилось? Какими были первые успехи?

- В январе этого года. Когда мы вышли на объемы производства продукции в 26 мил­лионов рублей ежемесячно, а в мае перешагнули отгрузку в 42 миллиона, стало понятно, что путь по выводу завода из кризиса выб­ран правильный. Рост объемов привел к рез­кому падению доли косвенных расходов в се­бестоимости продукции. И, как следствие, к значительному росту валовой прибыли.

- ... но новые трудности не застави­ли долго ждать?

- Скорее это не трудности, а новый этап развития завода. Сегодня завод по основным производственный мощностям (кроме цеха металлоконструкций) подошел к тем объе­мам, которые наращивать без инвестиций очень сложно. Пришло время вкладывать деньги в производственные мощности, что­бы обеспечивать растущие потребности рын­ка большим объемом производственной про­дукции. Без модернизации производства не­реально увеличить объемы выпуска в литей­ном цехе. Я считал и считаю, что этот цех является локомотивом, вытаскивающим за­вод из кризисного тупика. Темпы сегодняш­него технического перевооружения у нас пока недостаточны, так как недостаточно средств для их ускорения. Нерешенная ди­лемма сегодняшнего дня: если изъять день­ги из «оборотки» на реконструкцию, то упа­дут объемы из-за недофинансирования про­изводственного процесса. А без инвестиций в модернизацию нам технически не обеспе­чить стабильную и прибыльную работу за­вода. При достигнутых хороших темпах ро­ста, я вынужден признать, что главным препятствием на выходе из кризиса сегодня яв­ляется нехватка оборотных средств. Нельзя долгое время находиться в стадии выжива­ния - сейчас завод готов к дальнейшему росту. Поэтому сегодня действующий штаб руководства предприятия вместе с управля­ющей компанией - собственников осмысли­вают результаты года совместной работы, чтобы принять решения о новых целях и ис­точниках их финансирования.

- Владимир Николаевич, как склады­ваются взаимоотношения с местной и ре­гиональной властью? Важна ли и нужна ли ее поддержка заводу?

- Безусловно - и важна, и необходима. Как же иначе? Здоровый протекционизм про­являют политики любой территории. Ведь от их поддержки на местах серьезно зависит положение региональных компаний на рын­ках сбыта. А экономическая мощь предпри­ятия в итоге дает дополнительный импульс развития и региону, и городу. Ежемесячно за­вод выплачивает заработной платы, налогов и социальной помощи до 18 миллионов руб­лей. Эти деньги остаются в области и спо­собствуют ее развитию. Поэтому в благопо­лучии работников завода заинтересованы и мэр города Николай Сердюк, и губернатор области Юрий Евдокимов. Кстати, они не­редкие гости на ОМЗ. Юрий Алексеевич уже дважды побывал у нас, его поддержка в са­мые драматические моменты выхода из кри­зиса была очень нужной заводчанам. С гла­вой города Николаем Леонидовичем встре­чаемся регулярно. Не может не импониро­вать его искренняя заинтересованность в судьбе предприятия. Причем, отмечу такой факт - с мэром встречаемся не только в его кабинете, он сам часто бывает на производ­стве. Когда рабочие видят мэра на заводской проходной, уже это много значит.